Vezetők körében…

Szöveg: Barlai Róbertné ügyvivő képviselő, Független Pedagógus Fórum (FPF)
 

Szakmai háttér

Az intézményvezetői munka, bárhonnan szemléljük is, más felkészültséget, más kompetenciákat igényel, mint a heti óraszámát megtartó, a gyermekekkel, fiatalokkal közvetlen kapcsolatban álló pedagógusoké. Az általános vezetés- és szervezetelméletnek komoly tudományos háttere, hatalmas szakirodalma van. A vezetők folyamatos képzése és támogatása világszerte kiemelt figyelmet kap, és nagyon sokféle formában kínálnak kurzusokat, fejlődési lehetőséget a különböző vezetői tanácsadó cégek, coachok, fejlesztési tanácsadók – elsősorban a versenyszférában.

Mi a helyzet a köznevelés területén dolgozó vezetőkkel hazánkban?

A 2011. évi CXC. törvény a nemzeti köznevelésről meghatározza az intézményvezetői megbízás elnyeréséhez szükséges végzettséget és képzettséget. Ennek értelmében az intézményvezetői megbízás feltétele a pedagógus-szakvizsga keretében szerzett intézményvezetői szakképzettség. A szakvizsgás képzés olyan alapokat ad, amelyekkel a vezetők el tudnak igazodni az intézményre vonatkozó jogszabályi és tanügyigazgatási kérdésekben, illetve tanulmányaik során megismerik a szervezeti és vezetési modelleket, azok működését, a különböző motivációs elméleteket, valamint a különböző vezetési funkciókat. E képzések keretében az alapvető vezetői kompetenciák kialakítása a cél, így a közoktatási vezetőképzés jó alapot adhat az intézményvezetéshez. Nem tud azonban választ adni a gyakorlatban felmerülő számos kérdésre, ezért a képzés befejezése után a vezető számára nélkülözhetetlen a folyamatos tájékozódás, az adott intézmény eredményes vezetéséhez szükséges kompetenciák, képességek megerősítése és fejlesztése.

A Tempus Közalapítvány által koordinált, az Európai Bizottság által támogatott „Nemzetközi együttműködés az iskolavezetésért” című projekt keretében kialakították a Centrál5 elnevezésű keretrendszert, a Közép-európai Kompetencia Keretrendszert, amely az iskolavezetői kompetenciákat foglalja össze, és a mai kor iskolavezetőkkel szembeni elvárásait közvetíti. A Centrál5 jelenleg a vezetők külső (tanfelügyeleti) és belső (önértékelési) értékelésének alapja, és az alábbi területekre irányul:

• a tanulás és a tanítás operatív és stratégiai irányítása;
   
• a változás operatív és stratégiai irányítása;
   
• önmagunk operatív és stratégiai irányítása;
   
• mások operatív és stratégiai irányítása;
   
• az intézmény operatív és stratégiai irányítása.

A vezetői tanfelügyeleti ellenőrzés és a vezetői belső önértékelés országosan egységes rendszer, mely az itt meghatározott kompetenciaterületek, a területekhez kapcsolódó szempontok és az ezekhez kötődő elvárások mentén vizsgál, értékel (lásd önértékelési és tanfelügyeleti kézikönyvek). Mindegyik kompetenciaterülethez öt kulcsjellemző tartozik, melyek megfoghatóbbá teszik a kompetenciák által megfogalmazott elvárásokat.

Nagy szükség van arra, hogy a vezetők önreflexiója kiterjedjen ezekre az elemekre, és hogy az önfejlesztés során figyelembe vegyék az egyes ismeretek, képességek, attitűdök megváltoztatásának lehetőségét.

Honnan kap segítséget a vezető a feladatai ellátásához?

A fenntartó rendszeres vezetői értekezletet tart annak érdekében, hogy az intézmények törvényes működését támogassa. Ilyenkor sor kerül például a legfontosabb jogszabályváltozások közvetítésére, annak ismertetésére, hogy az intézmények hogyan járulnak hozzá a különböző fenntartói adatszolgáltatásokhoz, a bemeneti adatok felmeréséhez, továbbá a felmerült ad hoc problémák megbeszélésére, valamint az anyagi erőforrások intézményi lehetőségeinek megvitatására, kezelésére.

De ki foglalkozik a vezető kompetenciáinak fejlődésével?

Az önértékelési rendszer vezetőre vonatkozó elvárásai között számos olyan található, amelyet akár el is lehetne hagyni, mivel a fenntartó a vezetők kinevezése előtt nem is tekinti azokat fontosnak, a tanfelügyelőknek pedig sok esetben nincs alkalmuk meggyőződni a teljesülésükről az intézményben. Mégis ezeket tartjuk a szervezeti kultúrát, az iskola kívánatos légkörét leginkább befolyásoló tényezőknek. Tudjuk, hogy a szervezeti kultúra/klíma a pedagógusok, a gyermekek/diákok jóllétét nagymértékben befolyásolja, valamint azt is, hogy hozzájárulhat a jobb teljesítményhez és a kedvezőbb tanulási környezet megteremtéséhez. Az a mód, ahogyan a vezető tudása, képességei, szemlélete alapján a pedagógusok munkáját irányítja, értékeli átsugárzik a tantermekbe, csoportszobákba, a gyerekekre, tanulókra. Mindenki, akinek gyermeke, unokája bekerül a köznevelésbe, pontosan tudja, milyen fontos a pedagógus személyisége, hatása a család szemefényére. A pedagógus munkáját, szakmai fejlődését pedig a vezető támogatja, segíti, de ehhez neki magának is folyamatosan fejlődnie kell.

Milyen elvárások jelennek meg a vezetőkre vonatkozó önértékelési rendszerben?

Néhány példa az összesen 62 elvárás közül:

• Irányításával az intézményben a fejlesztő célú visszajelzés beépül a pedagógiai kultúrába.
   
• A változtatást, annak szükségességét és folyamatát, valamint a kockázatokat és azok elkerülési módját megosztja kollégáival, a felmerülő kérdésekre választ ad.
   
• A vezetés engedi, és szívesen befogadja a tanulás-tanítás eredményesebbé tételére irányuló kezdeményezéseket, innovációkat, fejlesztéseket.
   
• A pedagógusok értékelésében a vezetés a fejlesztő szemléletet érvényesíti, az egyének erősségeire fókuszál.
   
• Ösztönzi a nevelőtestület tagjait önmaguk fejlesztésére.
   
• A feladatok delegálásánál az egyének erősségeire épít.
   
• Támogatja, ösztönzi az innovációt és a kreatív gondolkodást, az újszerű ötleteket.

A Független Pedagógus Fórum (FPF) pedagógusszakmai civil szervezet. Az Alapszabály szerint a szervezet célja, hogy a pedagógusok minél szélesebb rétegeinek véleményére építve elősegítse az oktatásügy jobbítását. Ennek érdekében figyelemmel kíséri az oktatásügy történéseit, az oktatáspolitikai döntések előkészületeit, amelyekről konzultál a pedagógusokkal; állásfoglalásait, javaslatait közvetlenül juttatja el a döntéshozókhoz. Ebből a szervezetből indult el az a kezdeményezés, hogy a vezetők számára egy-egy tanévben 5-6 alkalommal tegyék lehetővé az egymástól való tanulást. Célként fogalmazták meg a közös gondolkodás műhelyének biztosítását néhány órára, melyen a felkészült klubvezető-páros irányításával együttműködő tanulás valósul meg a közös problémák megoldásának érdekében, és jó gyakorlatok terjedhetnek. Ezek az alkalmak a fenti, nemzetközileg is elfogadott, korszerű elvárásoknak való minőségi megfelelés felé való elmozdulást is szolgálják.

Tanuló szakmai közösség

Számos nemzetközi tapasztalat (kutatások, sikeres oktatási rendszerek gyakorlata) és az OFI-ban lezajlott TÁMOP-3.1.1 projekt 2. alprojektjének 2. témájában tapasztaltak is azt mutatják, hogy létezik a pedagógusok együttműködésének olyan formája, amely biztosíthatja folyamatos szakmai fejlődésüket és ezáltal a gyerekek tanulásban való sikerességének növelését. Ez a forma a tanuló szakmai közösség (TSZK), amely a pedagógusok szakmai fejlődésének, folyamatos tanulásának hatékony fóruma. Legfőbb jellemzői a tanulásközpontúság, a csapatmunka és az eredmények eléréséért vállalt közös felelősség. Ebben a formában a közösség egyenlő módon garantálja a tanulás lehetőségét a résztvevők számára a közöttük megvalósuló tudásmegosztás révén. A tanuló szakmai közösségek három fő kérdésre fókuszálnak:

1. Miben szeretnénk, hogy a gyermekek fejlődjenek?

2. Honnan fogjuk tudni, hogy fejlődtek-e ezeken a területeken?

3. Mit teszünk, ha nem fejlődtek?

Ezek a megfogalmazások magukban foglalják a tervezés és tudatos értékelés, reflektálás szükségességét, mely mozzanatok a TSZK működésének már szerves részét alkotják, a hazai iskolai gyakorlatnak azonban még kevéssé.

A tanuló szakmai közösséggé válás új, változásra nyitott szemlélet kialakítását és bizalomra épülő együttműködést követel meg. A tanuló szakmai közösségi lét nem tekinthető kitűzött célnak vagy elérendő állapotnak, sokkal inkább egy változási folyamatnak, melynek egyik első lépése az uralkodó hiedelmek, szokások és berögződések tudatosítása, majd megváltoztatása. A folyamat lényeges szereplője a facilitátor, aki az adott intézményben segíti az önszerveződő folyamatokat. A facilitátori szerep megjelenhet a koordinálás, a kezdeményezés, illetve a folyamatos támogatás szintjén, de jelentheti az intézményben az egyes konkrét tanuló szakmai közösségekben végzett facilitátori tevékenységet is, tehát egy olyan szerepet, mely konkrétan az adott tanuló szakmai közösséget támogatja. Egy valóban jól működő tanuló szakmai közösséget felépíteni évekbe telik, és nem kecsegtet gyors eredményekkel, ám a befektetett energia bőven megtérül, hiszen várhatóan a folyamatnak köszönhetően jelentős kultúraváltás megy végbe. A tanulási folyamatokra való tudatos fókuszálás pedig minőségi javulást hoz az iskola életében.

A fent említett TÁMOP-projekt keretében elkészült a tanuló szakmai közösségek létrehozását és működtetését segítő teljes módszertan. Ez adta az ötletet, hogy a kidolgozott módszertan alkalmazható a tervezett vezetői klubok esetében, vagyis idővel az iskolaigazgatókból is lehet tanuló szakmai közösséget alakítani, akik utána saját tantestületeikben is felhasználhatják ezt a bizonyítottan hatékony fejlesztő eszköztárat.

A vezetői klubok irányító csapata

Az FPF keretében 9 szakértő összefogásával született meg a vezetői klubok (VK) koncepciója. A csoport tagjai jelenleg is vagy korábban hosszú ideig intézményvezetői feladatokat ellátó és/vagy szakértőként tevékenykedő szakemberek (Barlai Róbertné, dr. Csontos Jánosné, Dobránszky Sándor, Kovács Anikó, Kristóf Lajosné, Magócs Éva, Málnási-Szász Myrtill, Sisa Péterné, Tóth Géza). A csoportnak összesen 138 év vezetői gyakorlat van a háta mögött.

A „Kilencek csoportja” egy éven keresztül önkéntes munkában elkészítette a vezetői klubok koncepcióját, tárgyaltak döntéshozókkal, megkeresték a lehetőséget a koncepció kipróbálására. A Klebelsberg Központ adott szabad utat ahhoz, hogy 8 tankerület igazgatói közössége számára meghirdethessük a vezetői klubokat.

Mindvégig nagyon hittünk ennek a szakmai fejlődési formának a beválásában és hasznosságában.

A vezetői klubok koncepciója

A vezetői klubok működtetéséhez kettős fókuszt jelöltünk ki:

• a vezetőkkel szemben támasztott el­vá­rás­rend­szer­nek való megfelelés szakmai támogatása;
   
• a TSZK építésének megkezdése és terjesztése a vezetők körében különféle csoportmódszerek, technikák alkalmazásával.

A klubot nem klasszikus vezetői továbbképzésnek képzeltük el, sokkal inkább a tapasztalatcsere, a tudásmegosztás, az egymástól való tanulás, illetve a közös tudáskonstruálás fórumaként. Meggyőződésünk szerint ez a tanulási folyamat példaként szolgálhat arra is, hogyan lehet a vezetőknek a tanárokkal együttműködni az intézményi tanuló szervezet építése érdekében.

Kitűzött alapelveink a nyitottság, önkéntesség, nyilvánosság és hasznosság voltak. Az elképzelés szerint a résztvevők az általuk birtokolt ismeretek, tapasztalatok megosztására törekszenek, azzal segítik a tanulást. Valódi vita zajlik az eltérő megoldások, gondolkodási módok mentén, amelyben a tagok nem minősítik a gyakorlati tapasztalatok ismertetőjét.

A vezetői műhelyeken a részvétel nem kötelező, ez a platform a tanulás különböző formáinak felhasználásával az önfejlesztés része. Az intézményi gyakorlatok, problémák megosztása önkéntes alapon történik. A résztvevők tanulási eredményessége elsősorban maguktól a résztvevőktől, de a klubfoglalkozást vezető személytől is függ. A nyilvánosság úgy érvényesülhet, hogy a foglalkozás szakmai megállapításai, az ott szerzett tapasztalatok felhasználhatók az egyes intézményi gyakorlatokban. A hasznosság azt jelenti, hogy a problémaközpontúság helyett a megoldásközpontúság a meghatározó. A saját intézmény működésének elemzése lehetőséget nyújt a szervezet és egyben a vezetői képességek fejlesztésére.

A megalapozás során fontosnak tartottuk ennek a szakmai fejlődési formának az eddig ismertektől való megkülönböztetését (1. táblázat).

Meggyőződésünk volt, hogy a vezetői klubok működése már rövid távon is hozhat eredményeket, melyek az összetartozás és a bizalom erősödésében, a közös felelősségvállalásban, az elkötelezettség erősödésében, valamint egymás tudásának kölcsönös elismerésében nyilvánul meg. Jótékony hatása azonban hosszabb idő, akár évek múlva mutatkozik majd meg, különösen akkor, ha a vezetői klubok mintájára a tantestületi munka is átalakul.

A vezetői klubok számára az alábbi célokat tűztük ki:

• a vezetők igényének felkeltése, erősítése az önfejlesztésre, az újdonságok megismerésére, kipróbálására, a változtatás megalapozott, bátor menedzselésére, a folyamatos tanulásra;
   
• a vezetői tudás bővítése, elmélyítése, együttműködések kialakítása, valamint a tagok (képességének, attitűdjének) és az általuk képviselt intézmények fejlődésének támogatása;
   
• TSZK építésének támogatása a Módszertani útmutató. A pedagógusok folyamatos szakmai fejlődéséhez hozzájáruló tanuló szakmai közösségek, szakmai tanulócsoportok létrehozásának és működtetésének támogatásár^[1] című kiadvány alapján.

1. táblázat

A fejlesztési folyamat és a megvalósítás

Meghirdetett témák

A 8 kiválasztott tankerületben 3-3 vezetői klub megvalósítása került a tervbe, ehhez kellett kiválasztani azokat a témákat, amelyek aktualitásukkal leginkább felkeltik az érdeklődést, és segítik az igazgatók munkáját. A koncepciónak megfelelően a cél minden esetben a vezetés- és szervezetfejlesztés vezetői önértékelésen alapuló támogatása volt.

A témák/műhelyek tematikájának és a megvalósításhoz szükséges szakmai anyagoknak a kidolgozása folyamatos egyéni és együttes munkát igényelt a fejlesztő csoport tagjaitól. Ennek érdekében online kapcsolatban, illetve minimum havi rendszerességgel személyesen is találkozva dolgozott a csoport. Ez a munka témánként és egyénenként 10-15 órát vett igénybe.

A vezetői klubok számára felajánlott témák, amelyek igény szerint bővíthetők:

• A vezetői önértékelés, önfejlesztés gyakorlata;
   
• Az intézményi önértékelés, fejlesztés gyakorlata;
   
• Változás-változtatás;
   
• A tanulási folyamatok támogatása, fejlesztési lehetőségek a vezetői munkában – tanulásieredmény-alapú megközelítés;
   
• A tantestület/nevelőtestület mint csoport fejlesztési lehetőségei – belső tudásmegosztás, intézményen belüli együttműködések;
   
• A pedagógussal való egyéni bánásmód és a hatékony vezetési stílus: erősségek a fókuszban, fejlesztő értékelés, a motiváció és a kreativitás fejlesztése;
   
• Időgazdálkodás, munkamegosztás, delegálás;
   
• Döntés-előkészítés, döntéshozatal, a döntések megvalósítása;
   
• Szervezeti és vezetői belső és külső kommunikáció – hatékony értekezlet vezetése, szülőkkel való kapcsolat;
   
• Pályaorientáció, pénzügyi tudatosság, gazdálkodás.

A fejlesztői műhelyek akár egész, de legalább félnapos időtartamban – péntek délután, munkaszüneti napon, iskolai szünetekben – strukturált módon, de éles vitákkal, az ötletek cseréjével, kreatív légkörben zajlottak. A napi kapcsolatot e-mailen tartottuk, hogy a legfrissebb gondolatokat azonnal meg tudjuk osztani egymással. Folyamatosan közeledtünk egymáshoz szemléletben, felkészültségben. Őszinte szakmai, majd baráti kapcsolat alakult ki a csoport tagjai között, és bár valamiféle hierarchiát is teremtettünk, ennek szükségességét elsősorban a külső támogatók megszerzésének tevékenysége váltotta ki, hiszen nem jelenhettünk meg mind a kilencen egy-egy oktatásirányítási kulcsszereplővel való tárgyalás során.

A 8 tankerületben összesen 25 klubfoglalkozást tartottunk kilencen, páros vezetéssel. Sok esetben 4-5 csoporttag is jelen volt egy-egy alkalommal, különösen, amikor új témát vezettünk be. A műhelyek befejezését követően még a helyszínen maradtunk, kiértékeltük, mi hogyan sikerült a közösen megtervezett programból. Két-három hetente, de legalább havonta egyszer saját műhelyt tartottunk a különböző témák kidolgozása céljából és a tapasztalatok megbeszélésére.

A vezetői klubok szervezése

Személyes szakmai kapcsolatok segítségével nyertünk meg 8 tankerületet a kipróbálás folyamatára. Igyekeztünk az ország különböző részeire elmenni az ötletünkkel. A tankerületi igazgatók legtöbbje végig érdeklődéssel támogatta törekvéseinket, a vezetők büféellátásáról a tankerület vagy a klubnak helyet adó iskola igazgatója gondoskodott. Vidéki klubok esetében a távol lakó intézményvezetők útiköltség-térítésben is részesültek a tankerület részéről.

A meghívót minden esetben a tankerület küldte ki. A vezetők fontosnak tartották, hogy a tankerület helyesli és támogatja a részvételüket.

Mindvégig hangsúlyoztuk az önkéntességet, és ezt a tankerület-vezetők is tiszteletben tartották, sosem kértek tőlünk jelenléti ívet. A konkrét részvételi számokról, a résztvevők írásos visszajelzésének eredményéről folyamatosan tájékoztattuk a tankerületet. A műhelyeken átlagosan 20-22 fő vett részt.

Egy-egy vezetői klub rövid bemutatkozással, ráhangolódással kezdődik. Ezt követően rendszerint az adott téma rövid elméleti bevezetőjével folytatódik a program valamelyik klubvezető közreműködésével, mindössze 5-10 percben, hiszen ebben a szervezési formában nem cél a hosszas ismeretközlés, előadás. Ezután kisebb csoportokban folytatják a résztvevők az aktuális téma feldolgozását különféle gyakorlatok keretében. A gyakorlatokhoz igyekszünk minél több szabadon hozzáférhető kérdőívet, táblázatot és egyéb segédanyagokat használni, amelyek segítik az önreflexiót, és később a tantestületben is alkalmazhatók. Minden, csoportban végzett tevékenységet teljes körben való megbeszélés követ, melynek során a csoportok megosztják a többi csoporttal következtetéseiket, és ilyenkor van tere az intézményi jó gyakorlatok megosztásának is. Jellegétől függően 2-3 gyakorlat elvégzésére van lehetőség egy-egy műhely során. Az alkalmak befejező mozzanata minden esetben a résztvevők reflexiója egy rövid visszajelző lapon. Közös tapasztalat, hogy a klubok jó hangulatban, megoldásfókuszú szemléletben zajlanak, ahol az esetleges problémák a közös megoldáskeresés kiindulópontjaként szerepelnek.

A pilot ideje alatt a 8 tankerületben általában 3-4 alkalommal sikerült egy-egy 2,5-3 órás műhelyt megszervezni, jellemzően havonkénti találkozással. A kluboknak voltak állandó résztvevőik, de minden alkalommal csatlakoztak új vezetők is. Az első két alkalom témájául minden esetben ugyanazt ajánlottuk: „A vezetői önértékelés, önfejlesztés gyakorlata” és „Az intézményi önértékelés, fejlesztés gyakorlata”. A 3. alkalomtól a résztvevők maguk választhattak a fenti témakíná­latból.

Jellemző volt, hogy a foglalkozás előtt és után beszélgetőkörök alakultak, és a befejezést követően 15-30 perc elteltével távoztak csak az utolsó résztvevők. Mi magunk pedig ott helyben értékeltük a munkánkat, és megfogalmaztuk a tanulságokat. A klubok után a résztvevők megkapták a használt segédanyagokat e-mailben, így közvetlenül hasznosíthatták azokat saját környezetükben.

A résztvevők alkalmankénti reflexiói mellett szükségesnek tartottuk, hogy a legalább 3-4 alkalommal jelen lévő vezetők részletesebb véleményét is megismerjük a klubokkal kapcsolatban. Ennek érdekében megkértük néhányukat, hogy válaszoljanak kérdéseinkre, melyek a műhelyek tartalmának hasznosulására, kapcsolati hálójuk változására, részvételük vezetői munkájukhoz való hozzájárulására vonatkoztak.

A megkérdezett vezetők válaszaiból kiderült, hogy a vezetői klubok nélkül nem ismerték volna meg ilyen mértékben egymást és a tankerület más intézményeiben folyó szakmai munkát. Többen hangsúlyozták az együtt gondolkodás pozitív élményét, melyre más fórumokon nem adódott korábban alkalom, valamint a lehetőséget, hogy enyhítsék a vezetői munka magányosságát. Néhányan azt is kiemelték, hogy a vezetői műhelyek hatására kérdés, kétely esetén nagyobb bizalommal, könnyebben fordulnak egymáshoz segítségért, tanácsért, hiszen megtapasztalhatták a klubokban a kölcsönös nyitottságot.

A visszajelzések szerint a vezetői klubokon tanultakat, tapasztaltakat többen közvetlenül hasznosították a saját intézményükben. Aláhúzták a válaszadók azt is, hogy adaptálni tudják az irányított, de mégis kötetlen, oldott légkörű megbeszéléseket, feladatmegoldásokat, kihangsúlyozva, hogy tudatosult bennük, mennyire lényeges a pontos felkészülés és a jó hangulat megteremtése ahhoz, hogy a résztvevők megnyíljanak.

A válaszadók örömmel jelezték vissza, hogy kapcsolati hálójuk bővült, illetve korábbi kapcsolataik elmélyültek, gyakoribbá vált a párbeszéd a résztvevők között az eseményeken kívül is.

A kérdéseinkre válaszoló résztvevők az információcsere fontossága mellett azt tapasztalták, hogy a kluboknak köszönhetően vezetői kompetenciáik frissültek, és jobban tudatosult bennük az önreflexióra való képességük jelentősége is. Kiemelték a saját gyakorlatok másokéival való összevetésének lehetőségét, melynek során megerősítést és elbizonytalanodást egyaránt tapasztaltak.

A résztvevők visszajelzései

Mint korábban említettük, a vezetői műhelyeket jelentős mértékben a tanuló szakmai közösségek koncepciójára alapoztuk, így elengedhetetlen elemnek tartottuk, hogy az események végén a résztvevőktől visszajelzést kérjünk. Ehhez egy négy kérdésből álló visszajelző lap készült, amely elsősorban a műhely tanulási alkalomként való értelmezését támogatta.

A válaszadás egyrészt a résztvevők tudatos reflektálását segítette, másrészt fontos visszajelzéseket adott a fejlesztő csoportnak a koncepció, illetve a műhelyek tematikájának beválására vonatkozóan. Három nyitott kérdést fogalmaztunk meg, végül a válaszadóknak lehetőségük volt bármilyen egyéb megjegyzést tenni. Természetesen nem minden esetben válaszolt minden résztvevő az összes kérdésre. A visszajelző kérdések így hangzottak:

• Mi volt a legtanulságosabb számodra a műhelymunka során?
   
• Mit gondolsz, a műhelymunka mely része volt az, amit fel tudsz majd használni a munkád során?
   
• Mivel tudnál hozzájárulni ahhoz, hogy a további műhelymunkák még hatékonyabbak legyenek?

Az egyes kérdésekre kapott visszajelzéseket összesítve szófelhőkben ábrázoltuk.

A legtanulságosabb elemek között a résztvevők a témák aktualitását és a tapasztalatcserét említették, illetve azt a felismerést, hogy nincsenek egyedül a problémáikkal. Kiemelték a közös gondolkodás hasznosságát és annak tudatosulását, hogy a folyamatos szakmai tájékozódás mennyire fontos. Tanulságos volt számukra az is, hogy a nyitott, bizalomteli légkörben a máskor csendes kollégák is megnyilvánulnak (1. ábra).

Ami a hasznosítható elemeket illeti, a résztvevők természetesen kiemelték a tanfelügyelettel kapcsolatos megosztott információkat és tapasztalatokat, de voltak olyanok is, akik azt jelezték vissza, hogy a klubokon elhangzottak összességében jól felhasználhatóak számukra. Figyelemre méltó, hogy a bizalommal kapcsolatos téma a konszenzusra való törekvés tudatosulása mint jól hasznosítható elem mennyire megragadta a résztvevőket. A „szakmázás” lehetőségének pozitív megítélése is jól megragadható a visszajelzésekben (2. ábra).

Fontosnak tartottuk a résztvevőkben tudatosítani, hogy a műhelyek minősége rajtuk is múlik, ezért tettük fel a harmadik kérdést, ami a további alkalmakhoz való saját hozzájárulásukat érintette. Legnagyobb örömünkre sokan jelezték vissza, hogy aktivitásukkal, illetve még aktívabb megnyilvánulásaikkal hajlandók hozzájárulni a klubok sikerességéhez. Többen hangsúlyozták, hogy szívesen megosztják tapasztalataikat, jó gyakorlataikat az épp aktuális témában. Mások felajánlották, hogy törekszenek a témákban való megelőző tájékozódásra is (3–4. ábra).

Az egyéb megjegyzések között sokszor szerepelt a „köszönet” és az, hogy a résztvevők nagyra becsülik a klubok elindításának ötletét. A részvételt hasznosnak találták, az alkalmakon jól érezték magukat, és szívesen szánták kevés idejük egy részét arra, hogy aktívan jelen legyenek.

A reményteljes folytatás

A tanév végéig 11 tankerületben 4-5 klubot tartottunk, és kaptunk díjazást a tankerületi igazgató döntése alapján. A 2018/19-es tanévben várjuk további tankerületek jelentkezését, immár 15 témával a tarsolyunkban. Reméljük, egyre több tankerületi igazgató ismeri fel, hogy a vezetőknek szükségük van rá, hogy folyamatosan foglalkozzanak a szakmájukból, vezetői szerepükből adódó kérdésekkel, a tapasztalatcsere, a közös gondolkodás lehetősége pedig az egymástól való tanulás helyszínévé is teszi ezeket a rendezvényeket.

Footnotes

1. ^{^} Írta: Horváth László, Kovács Anikó, Simon Tünde, Zentai Anita. Budapest: Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet, 2015. www.ofi.hu/kiadvany/modszertani-utmutato-horizontalis-tanulas (2018. 09. 10.)